Culture d’entreprise

Pourquoi avoir une culture d’entreprise ?

Il y a assez d'entreprises pour ne pas en créer une nouvelle qui ressemble à toutes les autres. Être "hors du commun", au sens propre du terme, c'est être différent. Singulier.
Le but de ce document est de réfléchir à ce qui est important pour les personnes qui travaillent chez UnNest, et pour leurs clients.
Il ne faut pas avoir peur de la singularité. Au contraire, il faut la rechercher, la cultiver, et en faire son point fort. C'est le seul moyen pour devenir "hors du commun".

1. Une culture de la performance

La culture de la performance est plus importante que la culture de l’excellence. La recherche de l'excellence peut être un poids, qui empêche de bouger par peur de mal faire.
La performance est simplement une recherche de résultats, sans jugement sur la manière de les atteindre.
Une entreprise, c'est :
  • une vision,
  • qui se conjugue sous la forme d'objectifs,
  • qui, eux-mêmes, vont être atteints comme la suite de résultats concrets et mesurables.
L’objectif d’UnNest
C’est de construire un environnement sain, pérenne et performant, dans lequel chacun peut évoluer à son meilleur niveau.
UnNest pour ses clients
C’est l’entreprise vers laquelle se tourner pour réussir ses projets data marketing en un temps record, et de manière sûre.
Chez UnNest, on trouve :
  • Des experts, qui savent rester humbles et “orientés business”
  • Des gens sympas, honnêtes, transparents, passionnés avec qui on prend du plaisir à travailler
  • Des équipes déjà constituées, qui savent partir d’un besoin business et proposer une solution complète
  • Une méthode et des outils efficaces, qui permettent de délivrer en un temps record
UnNest pour ses salariés
L’entreprise offre à ses collaborateurs :
  • Un environnement simple et sain, qui permet de concilier un environnement professionnel exigeant et des projets personnels
  • La possibilité de mener des projets ambitieux, en équipe, comme dans le sport de haut niveau
  • La possibilité de progresser plus vite qu’ailleurs, sur les sujets d’expertise, et sur les sujets business (conseil, gestion de projet, direction clients, développement de BUs, management)
  • La possibilité d’évoluer (périmètre, missions, localisation)

2. “D’abord qui, ensuite quoi” : la densité des talents

Une entreprise, c'est un peu comme des vacances : la destination importe moins que les gens avec qui on part.
Le plus important est d’avoir la plus forte densité de talents possible. Ce qui doit fédérer les personnes chez UnNest, c'est :
  • L'envie de progresser et d'apprendre
  • L’envie de travailler en équipe, avec les meilleurs de leur domaine
  • L'envie de délivrer des choses qui plaisent et qui apportent de la valeur
  • L'envie de se comporter de manière saine et honnête, sans arrière-pensées et sans calcul
💡
Cf. le livre No Rules Rules (ne pas hésiter à l’acheter et à le passer en note de frais)
NO RULES RULES BOOK
There's never before been a company like Netflix. Not just because of its unique position as a leader in both the worlds of entertainment and technology; or because of its growth as the world's leading streaming entertainment service, with over 193 million members in 190 countries.
NO RULES RULES BOOK
Cela degré d’exigence a des implications :
  • Les personnes qui n’ont pas le niveau attendu doivent pouvoir partir dans de bonnes conditions.
  • Les personnes brillantes mais avec un comportement négatif (pessimiste, agressif...) ne peuvent pas avoir leur place chez UnNest.

3. “D’abord qui, ensuite quoi” : créer du lien

À mesure que l’entreprise va se développer, nous serons plus nombreux, et les offres vont s’élargir.
Il est donc important de mettre en place dès maintenant les éléments qui permettront de créer du lien. Parmi ceux-là, je vois :
  • Passer du temps ensemble (journées UnNest, séminaires), y compris pour faire la fête
  • Mettre en place les rituels du quotidien : SUM, revue Timely (retro/sprint review). Je propose en complément de créer des “office hours”, c’est-à-dire un moment de la journée pendant lequel on se connecte au Metanest.
  • Avoir un programme de formation interne, afin de pouvoir présenter les méthodes et que chacun comprenne ce que font les autres
  • Faire des projets ensemble (d’où l’importance des hackatons)
  • Avoir une vision “client-centric”, avec un travail en équipe pour apporter de la valeur au client (rôle du directeur conseil)
  • Mettre en avant des offres qui permettent de travailler à plusieurs, en équipe, sur un projet
💡
En pratique : chaque mois, nous allons bloquer 2 jours pour nous retrouver et faire des formations, parler de l'entreprise, apprendre à nous connaître
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En pratique : chaque année, nous partirons 3 jours à la montagne en hiver et 3 jours en septembre/octobre dans le Sud

4. Liberté et responsabilité

Recruter et conserver uniquement des personnes à la fois talentueuses et positives permet de relâcher les contrôles, et de donner un maximum de liberté :
  • Limiter au maximum les règles
  • Laisser à chacun la possibilité de prendre toutes les décisions qui sont dans l’intérêt de l’entreprise
  • Accepter les erreurs
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Augmenter le degré de liberté de chacun est un objectif en soi, pour le bien de l’entreprise.
La liberté implique également la responsabilité, c’est-à-dire la capacité pour chacun d’assumer ses choix. Concrètement, cela veut dire accepter la critique constructive et progresser vite.

5. L’écrit est supérieur à l’oral

Pour plein de raisons, je considère que l’écrit est supérieur à l’oral. C’est vrai dans :
  • la communication interne
  • la communication avec les clients (propositions commerciales, gestion de projet)
  • les livrables client
L’écrit est supérieur à l’oral pour les raisons suivantes :
  • Il donne l’occasion de réfléchir et de se poser.
  • Il favorise le travail asynchrone, nécessaire dans une organisation à distance.
  • Il est plus efficace, en nous évitant de répéter plusieurs fois la même chose.
  • Il oblige à être précis et à sortir de l’ambiguïté.
  • Il une valeur “tangible” pour le client. Il constitue un livrable sur lequel se reposer, qui valorise le travail effectué.
  • Il permet la communication vers l’extérieur (c’est le cas du blog, par exemple).
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Je vous invite donc, dès que c’est possible, à écrire les choses : les livrables, ce qui vous passe par la tête, des idées pour plus tard, etc.

6. Vite et bien

Le sens commun amène à penser qu'il faut choisir entre "vite" ou "bien". En pratique, chacun peut constater qu'il n'en est rien.
J'irais même plus loin : on peut faire à la fois vite et bien. Concrètement, cela signifie que la majorité des prestations de service pourraient être délivrées dans un temps 2 à 3 fois plus court que ce que font les concurrents.
Aller plus vite, cela permet de :
  • Mieux se concentrer - Plutôt que de traiter plusieurs projets en parallèle, il est plus efficace de se concentrer pendant une certaine période sur un seul sujet donné.
  • Apprendre à terminer une mission ou un livrable - La vitesse et la concentration permettent d'aller au bout d'un livrable, et de délivrer quelque chose de fini, d'abouti.
  • Innover et être plus productif - Délivrer quelque chose rapidement est un catalyseur d'innovation. Cela oblige à développer des méthodes et des outils qui conduisent à être plus productif et efficace.
La vitesse est également un différenciateur concurrentiel : pour certains clients, avoir un projet en 3 semaines plutôt qu'en 3 mois peut être un élément clé de ma valeur créée.
💡
En pratique : nous allons chercher les solutions pour délivrer les projets 3 fois plus vite que tous nos concurrents. Pour cela, nous allons mettre en place une gestion des projets en mode "sprint", avec une vision sur 6 semaines pour commencer.

7. Se concentrer sur les premiers clients

Les premiers clients sont les plus importants. Ce sont eux qui vont nous permettre de créer nos méthodologies, et de trouver les offres sur lesquels nous serons considérés comme excellents.
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En pratique, nous allons devoir pour les premiers clients :
  • Délivrer quelque chose d'exceptionnel, au-dessus des attentes
  • Demander du feedback pour pouvoir s'améliorer et les interroger au moyen d’un formulaire (Google Forms ou Tally) sur leurs besoins, la valeur créée
  • Mesurer la performance réalisée au travers de KPIs, et les présenter aux clients
  • Rédiger des cas client qui nous serviront pour la communication, raconter leur histoire, et en faire des ambassadeurs
  • Documenter tout ce qui est fait, capitaliser sur les outils, méthodes et technologies

8. Travailler sur ses points forts

Lorsqu'on a le choix entre travailler ses points forts ou ses points faibles, il faut toujours axer sur ses points forts. C'est cela qui permet d'emmener le marché et les clients sur ces sujets, et non sur les sujets de faiblesse.
Cela implique également qu’il faut se concentrer sur le segment de marché (offre + segment de clients) qui combine :
  • La passion, ce en quoi nous croyons (passion, créateur de valeur, sens)
  • L'excellence, ce en quoi nous pouvons être les meilleurs
  • Le moteur économique ce qui est très rentable (forte marge par consultant)
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Il est inutile de se focaliser sur ce que nous ne faisons pas, ou ce que font nos concurrents. Au lieu de cela, il faut consacrer notre temps aux sujets sur lesquels nous sommes les meilleurs.

9. Le changement positif : le Kaizen

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En japonais, Kaizen signifie “petits changements”, ou “petits pas en avant”.
Je ne veux pas ici rentrer dans les théories d’amélioration qui vont derrière ce terme, mais plutôt en retenir (et adapter) quelques principes :
  • Le changement positif ne s’obtient pas par des grands chamboulements, mais par une multitude de petites améliorations, apportées par les personnes concernées au quotidien.
  • Le changement positif nécessite de s’imposer la discipline de la critique permanente et constructive. Le débriefing doit être systématique.
  • Il s’agit d’une responsabilité. Si quelque chose peut être amélioré, alors ne pas le faire est une faute.
  • Le changement positif implique également de savoir exposer la critique et de savoir l’accepter pour ce qu’elle est, à savoir la description factuelle d’un évènement (ce qui a été fait), de ses conséquences (ce qui en a découlé), associée à une proposition d’action alternative (comment cela aurait pu être fait autrement).
  • Le changement positif doit être consolidé, sinon il n’a aucune valeur. Par consolidé, on entend décrit, entretenu, pratiqué...
⚠️
Cette méthode doit être mise en œuvre tout le temps, et vue comme une boucle d’interaction et d’amélioration.

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